目前，我国航空货运承运人拥有的大大小小货机数量达80架（截止到2010年4月30日），平均每家企业拥有量大约为6架。其中规模最大的是东航集团，包括中国货运航空、上海国际货运航空、长城货运航空等，拥有B747-400F货机5架、B777F货机1架、MD11F货机10架、A300-600F货机3架、B752SF货机2架，共21架货机；其次是中航集团，包括国际货运航空与翡翠航空在内，拥有B747-400F货机13架、B747-200F货机1架、以及TU204货机1架，共15架货机。如果从集团公司货运资源整合的角度看，在运力规模目已基本满足规模经济的要求。因此，究竟如何整合，关键还在于目标的选择。

　　如果我们希望通过整合，打造一个中国式的航空快递公司，那么，这种整合恐怕就不能仅仅局限于航空运输领域，可能需要更多销售渠道或是某些垄断资源的进入。今天UPS与FedEx的成功，都得益于当年美国航空货运领域的开放与邮政服务领域的开放。这就意味着，基于这样的目标，在我国就有可能实施以国家资源为主体的整合路径，即目前外界猜测的较多的以中外运为主体来整合航空货运资源，这种路径的设计，主要是建立在中外运自身有着丰富的地面服务资源与销售资源，服务网络相对完善的基础上，在整合三大航货运之后，便于实施战略转型，向现代物流服务商发展。但是，这种路径设计可能会有明显的缺陷，如复杂的股权结构，整合难度非常大，并且所需资源投入也相应较大；航空快递所需要的地面运输与网络能力仍然需要进一步整合；国际市场的开发能力仍然有待提升；需要通过全式服务的延伸消除机队规模不经济性问题。因此，如果真的需要以国家资源为主体进行整合，还不如力度更大些，将邮政体系中的EMS与货运邮政航空一起整合，仿效德国邮政或荷兰邮政，打造以邮政服务为主体的航空快递服务商。

　　如果我们希望整合的结果只是大型的航空货运承运人，从规模经济的角度考虑，显然是可以以企业集团资源为主体来实施。如中国航空集团拥有中国国际货运航空与翡翠航空（通过深圳航空间接控制），以及民航快递等三大航空货运与地面代理商，机队规模达到15架，基本达到航空货运公司规模经济水平；同时，如果能够整合民航快递的地面服务资源，以及北京与上海基地资源，整合国航客机腹舱资源，能够在较短时间形成具有国际竞争力的航空货运承运人。再如东方航空集团，拥有包括中国货运航空有限公司（与中远集团合资）、长城航空（仅占51%，另两个股东是新加坡货运航空和腾飞投资有限公司），以及原上海航空的上海国际货运航空（盛航企业有限公司（25%），捷航企业有限公司（20%））等三家资源，再加上东方航空集团原有的货运部门，机队规模达到23架，达到规模经济水平，且三家都以上海浦东机场为主基地，对于枢纽建设与航线网络布局完善有关先天的优势。这种路径的整合，对国家资源与行业资源的要求会相对低，也更符合市场规律。

　　然而，不管整合的目标是什么，或是采取怎样的路径进行整合，都需要我们重点关注以下几个问题：

　　第一是如何站在国民经济发展的角度看待航空货运的发展，如何在全面提高对航空货运业战略地位认识，争取国家政策与经济支持，扶助航空货运业发展的同时，创建一个公平、有序竞争的发展环境，创造一个能够容纳多种资本共同经营的平台；

　　第二是如何遵循市场规律与规模经济规律，如何在实施宏观调控政策促进企业资源整合的同时，实现规模经济与重组效应。

　　第三是如何从行业管理与市场监督的角度，有效理顺货运航空公司与机场运营生产关系，大力推进机场管理模式改革，创建航空货运服务中性平台。

　　第四是如何促进航空货运公司实施现代企业管理制度改革，在明晰产权的基础上继续推进企业间的横向并购与重组，甚至是纵向一体化式的并购与重组。