“我憎恶到那个机场”，这是我们常常听见的旅客评论——一旦在某一机场遭遇到令人不快的旅行经历之后——旅客们根本不管是哪家服务提供商引发的问题。实际上，机场常常遭受到不白之冤，可能所提供的服务和机场是没有任何关系的，但是旅客还是将此认为是机场的问题。在90年代中期，我就已经在纽约肯尼迪、拉瓜迪亚和纽瓦克机场提供如何改善服务工作的咨询。那时作为纽约和新泽西港务局分管航空消费者服务的领导，我当时的看法是：在整个机场社区，所有人是否拥有相同的理念和使命，朝着一个目标前进？

　　在上述三座机场，超过100家航空公司运营，250家各种服务提供商以及70000多名机场员工能否持之以恒提供高质量的服务？而这决定了消费者对于机场服务的概念。

　　尽管旅客们可能认为在机场中的经历就像在迪士尼乐园中的游玩过程一样，但是机场运营商并没有拥有像迪士尼这样对服务的控制权和一致化的标准。这种情况让我的关注点发生了变化，我们应该创立一种环境和管理架构，引导整个机场社区的行动和服务，让每一位消费者在每一次旅行过程感到满意，不管是哪家服务提供商。

　　整个管理架构应该是以消费者为中心，至少能够经得起10年的挑战，其中的一些关键核心包括：

　　·通过在机场社区所有机构的合作建立起共享的理念和行动议程；

　　·机场品牌的建立；

　　·实施机场服务标准，这些标准能够支持起机场品牌发展；

　　·实施绩效管理——确保机场社区和一线员工的行为符合标准--记住有测评才有管理。

　　除非上述这些关键核心因素能够得到实施并且在机场社区内得到支持，否则的话服务价值链就是一句空话，不会在消费者心目中每次都得到“哇”的感觉。

对于机场运营商和航空公司而言，机场的客户就是合作伙伴——也是外包方。简单的说，外包就是一种业务关系。一方将业务交给另一方完成。驱动外包的力量包括现金流、核心竞争力、便利性等。在任何一种外包关系中，长期的成功是建立于信任、相互尊重以及良好的投资回报率基础上面，当然也建立在明确的规则上面。