（一）并购重组后的“大象起舞”

　　航空运输业自其产生之日起，就频繁地上演着“弱肉强食”的故事。近十年来，这种“演出”更是步入高潮。经过无数的兼并与重组，在传统航空运输发达国家或地区，已逐渐形成了超级承运人“大象起舞”的局面。尤其是在2008年金融危机之后，即使是在新兴航空运输市场，这种兼并与重组的故事也不断上演。

　　从航空运输市场的竞争格局看，在欧洲，已明显形成了由汉莎航空、瑞士航空、奥地利航空等组成的汉莎航空集团，由法国航空与荷兰航空组成的法荷航集团，以及由英国航空、伊比利亚航空等组成的IAG等三大集团瓜分市场的格局。在美国，这种大型的并购，不但在传统航空公司之间发生，而且也在廉价航空公司之间发生。先是美国达美航空并购美国西北航空，形成新的达美航空集团；之后是美国联合航空与大陆航空的合并，形成了新的联合航空集团；以及美国西南航空公司并购穿越航空等。而在近期，由于经济危机的反复，致使美国航空公司（AA）的经营步入困境，再次传出了将与全美航空（US）合并的消息。

　　在新兴市场，南美洲地区的智利LAN航空与巴西TAM航空刚刚完成合并，成为全球市值最大的航空公司（LATAM，上市公司）。而我国的航空公司，也在2008年之后，先后发生了东方航空吸收合并上海航空、国际航空并购深圳航空的重组事件。这一系列的并购与重组所形成的超级承运人除了给他们自身带来在市场竞争中的明显规模经济与网络经济优势之外，也将全球的航空运输市场带进了“垄断”竞争的时代。

（二）三大联盟向巨头“虚拟联营”发展

　　然而，由于受国家间航空管制的影响，超级承运人在国际市场的竞争仍然受限。于是，三大联盟就成为国际市场的竞争主体。2010年，三大联盟体占据全球68%的市场份额（其中星空联盟30%、天合联盟19%、寰宇一家19%，共58家航空公司），非盟航空公司共同仅占有32%的市场份额除了中东地区，以及与中东地区或非洲地区连接的航线外，其余的地区或地区间的市场，几乎都由这三家航空联盟主导。作为主导者或发起者的大型承运人，并不满足这种“联盟式的利润”，他们仍然希望在市场上，甚至是在联盟体内导演“富人更富、穷人更穷”的“垄断利润”追求游戏。于是，一种新兴的航空联营模式出现。今天，这些联盟体内的大型承运人，或者是彼此之间，或者是与某一地区的市场主导者，在跨洋航线市场上，不断寻求一种“反垄断豁免”的虚拟联营公司，以期获得高于市场平均水平的收益能力。

　　从公开的新闻报道看，截止目前，在跨大西洋航线上，就有英国航空公司与美国航空公司、法荷航空集团与美国达美航空的合营公司，在跨太平洋航线上有美国联合大陆航空与全日空、美国航空与日本航空的合营公司，先后获得了对应国家的“反垄断豁免”。这就意味着，在这些对应的航线市场，其市场集中度可能高达90%以上

（三）低成本运营趋势愈演愈烈

　　自1970年到2010年，由于受到石油危机、政治危机、经济危机与环境卫生危机等诸多恶性环境的影响，全球航空公司业虽然实现了8746.2亿美元收入，但仅实现了营业利润1868.3亿美元，净利润3.22亿美元，累计的营业利润率与净利润率仅达到2.136%和0.004%。

在航空运输业最为发达的美国，这个问题尤为明显。自1948年到2010年，全美国航空公司的亏损总额高达338.42亿美元。当然，这其中也有“一枝独秀”的公司，例如美国西南航空，持续盈利几十年。大概也是这种示范效应，之后在美国出现的一些新兴航空公司，几乎都在寻找类似西南航空的经营模式，并取得了一定成功。2010年，美国的廉价航空占据了其30%以上的市场份额。因此，在廉价航空与经济危机的双重冲击与打压之下，传统的全式服务航空公司纷纷模仿廉价航空公司的市场行为，削减修饰性服务内容，大行低成本运营之道，寻找新的收入增长点。而且，这种做法很快就“传染”了与美国市场联系紧密的其它地区全式服务航空公司，并且取得了较好的效果。从2009年航空公司的辅助收入排名来看，在辅助收入总额排名与人均辅助收入排名中，都有传统全式航空公司进入综观国际航空运输市场的上述发展趋势、竞争格局与航空公司的行为表现，不难得出这样的结论：一个航空公司，要想在国际化竞争中取得成功，至少要满足如下三个条件，即：丰富的航线网络、大型航空枢纽的支撑，以及灵活的商业模式。当然，这些竞争的优势可以通过各种渠道获得，如航空联盟，或多品牌服务策略等。